La pregunta es: ¿Qué tipo de red es la más indicada para lograr los mejores resultados posibles, en un proceso de innovación? Afortunadamente, la literatura científica (Nieves & Osorio, 2013) nos puede ayudar a resolver esa incógnita. Sabemos que el desempeño de toda red es función del contexto en el cual opera y se busca establecer la combinación ideal entre la diversidad de información existente y la facilidad que otorgue un tipo especifico de red para la comprensión, integración y optimización del uso de esa información (conocimiento). Además, otro problema de optimización es la obtención de una solución consensuada, a las varias metas de los actores.
La manera como se producen los intercambios de conocimientos, en las redes, varía según la estructura de las mismas, lo cual significa que las estrategias de la innovación centrada en redes deben ajustarse, permanentemente. En tal sentido, esas estrategias (Ibid.: 74) pudieran estar basadas en exploración (búsqueda y obtención de nuevos conocimientos) o en explotación (uso y refinamiento de conocimiento existente). En el primer caso (en un contexto heterogéneo), se requiere construir redes de alta densidad, en las que predominen los lazos fuertes; en cambio, para desarrollar la otra estrategia (en un contexto homogéneo), son necesarias las redes de baja densidad con lazos débiles.
Para explicarlo de un modo sencillo, los roles y las responsabilidades de los participantes en un proyecto o de los miembros de un grupo o una asociación pueden visualizarse haciendo uso de la popular Matriz RACI (las siglas significan: Responsable, Autoridad, Consultado e Informado). Cuando la organización es en redes, como en el caso de la Innovación Abierta, el problema es más complejo, porque deberán definirse —con mucha claridad—, las capacidades asociadas a cada rol y qué rol deberá jugar cada uno de los actores, para maximizar los beneficios obtenidos de la red. Recuérdese: Los roles y las responsabilidades son parte del Manual de Organización.
La organización en redes, incluyendo la definición de roles y responsabilidades, así como el uso de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) —por ejemplo, SAI—, son de vital importancia en la gestión de la innovación; sin embargo, no podemos dejar de un lado la gestión de proyectos (planificación y control), la gestión de los interesados (individuos, grupos y organizaciones) y la gestión del conocimiento (tácito y explicito). Son importantes los modelos para la creación de conocimiento social, por su incidencia en la construcción de capital social.
En Gestión del Conocimiento, el modelo SECI de Nonaka & Takeuchi (1995) establece los ciclos siguientes: Mediante procesos de Diálogo externalizamos conocimiento tácito, apoyados en la SOCIALIZACION (de tácito a tácito; es decir, cuando logramos explicar un concepto, a otros, lo entendemos mejor). Luego, por procesos de Relacionamiento perfeccionamos el conocimiento explícito, basados en su previa EXTERNALIZACION (tácito a explícito; es decir, documentamos el conocimiento). Seguidamente, procesos de Aprendizaje internalizan conocimiento, apoyados en su previa COMBINACION (de explícito a explícito; es decir, optimizamos el conocimiento). Finalmente, a través de procesos de Experimentación perfeccionamos el conocimiento tácito, basados en su previa INTERNALIZACION (transformando explícito en tácito; es decir, cuando podemos explicarnos un concepto, a nosotros mismos, lo empezamos a entender, realmente).
Referencias:
Nieves, J. & Osorio, J. (2013). The role of social networks in knowledge creation.
Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The knowledge creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation.
Para descargar la versión más actualizada del libro completo (incluyendo todas las columnas publicadas a la fecha), haga clic en el siguiente enlace: Capital Social, José María Rodríguez, PhD. Además, para una introducción al tema, recomendamos ver el video CAPITAL SOCIAL: https://youtu.be/gRXjjZkCrzo.
