Para estudiar la estructura social, las interacciones de los actores que la integran y su ubicación en las redes organizacionales, creadas por las relaciones informales en una empresa, se utiliza una herramienta gerencial, conocida como “Análisis de Redes Organizacionales”, ARO (ONA, Organizational Network Analysis, en inglés); también usada para la interpretación de resultados, de esos análisis, pues se necesita visualizar la composición, el contenido y la estructura de esas redes. Una de las principales razones para hacer uso de ARO, en las empresas modernas, es poder cuantificar el retorno a la inversión en el capital humano, determinando las conexiones entre empleados y grupos de trabajo, presentes en la organización informal (Methot et al., 2022).
En la gestión de recursos humanos, el interés se centra en el análisis de redes de colaboración (proyectos), redes de apoyo (consultas) y redes de comunicación interna, entre miembros de la empresa (Jusdado, 2014), considerando a la organización formal (estructura organizativa de la empresa) y a la organización informal (redes organizacionales). Uno de los resultados buscados es la creación de redes de innovación, creadas intencionalmente, como un componente de la gestión del conocimiento; o, simplemente, la colaboración interdepartamental, la localización de expertos e individuos que actúan como intermediadores y el intercambio de conocimiento. Otras dos áreas son de gran interés: rediseño de grupos de trabajo y detección de talento crítico.
Cuando el proyecto consiste en rediseñar grupos de trabajo en una empresa, una opción para el ingeniero social es estudiar de manera empírica (experimentación) el funcionamiento de esos grupos, en comparación con lo establecido en el manual de organización (diseño formal), en cuanto a funciones y responsabilidades de los roles involucrados. Lo que, muy probablemente, se observará es la creación de grupos, inexistentes en el Manual, surgidos de las interacciones efectivas entre sus miembros, como lo señala la socióloga Ana Jusdado (2014). Una de las más inmediatas consecuencias podría ser la reasignación de roles, pero no es de extrañar que los cambios sean mucho más profundos (p.ej., el rediseño completo de la estructura organizativa).
El proceso de detección de talento crítico, en las organizaciones empresariales, puede también fundamentarse en estudios empíricos (Jusdado, 2014). La búsqueda se centra en los individuos acumuladores de conocimiento y de quienes dependen los flujos de información. Su ubicación en la red determina la efectividad con la cual el resto de los miembros de la organización pueda acceder a esos conocimientos. Además, este tipo de investigación empírica, en capital social, debe ser longitudinal (no estática), porque las circunstancias son cambiantes en las empresas.
La distinción entre la organización formal (cuasi permanente) y las informales (tantas como el ingeniero social o analista de redes organizacionales considere necesario estudiar) se establece intuitivamente con la Tecnología Social SAI, al crearse múltiples proyectos. Toda actividad o proyecto, gira en torno a la formación, medición y uso de capital social, por eso es indispensable la buena comunicación; en primer lugar, en cuanto a terminología y conceptos básicos, luego la referente a cada proyecto. En este sentido, recomendamos, para tener una breve introducción (30 minutos) sobre el tema, estudiar el video titulado: ¿Qué es el Capital Social?,ubicado en un conocido canal educativo de YouTube, identificado con el nombre de Visión Democracia TV.
Referencias:
Jusdado, A. (2014). Organigrama informal: Análisis de redes organizativas y sociales.
Methot, J. et al. (2022). Social network analysis in organizations.
Para descargar la versión más actualizada del libro completo (incluyendo todas las columnas publicadas a la fecha), haga clic en el siguiente enlace: Capital Social, José María Rodríguez, PhD. Además, para una introducción al tema, recomendamos ver el video CAPITAL SOCIAL: https://youtu.be/gRXjjZkCrzo.
